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Importancia de las Reuniones Gerenciales

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Chichí Páez, Gerencia en Acción

Las reuniones gerenciales para resolver problemas consisten en la agrupación de un compuesto de conocimientos para llegar a una conclusión, de otro modo imposible de alcanzar, dada la inexistencia de vínculos formales entre los poseedores de los conocimientos conjuntados”
W. J. Altier


H
an sido los cambios tan violentos y turbulentos, que  han traído como consecuencia que es muy raro que una sola persona tenga toda la información necesaria e indispensable para analizar un problema y adoptar una decisión asertiva.  Por tal motivo las reuniones gerenciales cuyo objetivo fundamental es resolver las contingencias organizacionales, cada día se hace más necesario invitar a participar en las mismas a personas consideradas como fuentes primarias de conocimientos recurrentes tendente a la solución del o de los problemas que se están confrontando en esos momentos.  En el mundo empresarial existe mucha bibliografía referente a dicha técnica, muchas de las ideas y conceptos desarrollados en esas obras son de frecuente uso en las reuniones gerenciales para resolver problemas; pero  por si solos, la administración de dichos conceptos e ideas no garantizan bajo ningún motivo el éxito de la reunión.

Para que esta técnica de solución de problemas tenga un final exitoso, se hace necesario tomar en cuenta durante su preparación y conducción muchos componentes. Los directores o conductores de estas reuniones de resolución de problemas, no deben perder de vista cuál es su objetivo principal, para tratar de evitar en la medida de lo posible que pueda ocurrir la siguiente metáfora: “Las cuestiones por tratar en este tipo de reuniones se pueden comparar al uso de grandes clavos redondos  cuando la estructura organizacional dispone de pequeños huecos cuadrados en los cuales se pretenden insertar aquellos”.

Es probable que muchos de los asiduos lectores de este espacio en su calidad de líderes organizacionales hayan asistido a innumerables reuniones de resolución de problemas en donde existe un profundo deseo de todos los participantes de que se reduzca a “pasar decorosamente el trance del bloque de tiempo perdido”. ¿Por qué se piensa así?. De acuerdo a los tratadistas de esta técnica  han manifestado que se han hecho muchos intentos para responder a ésta y a otras preguntas semejantes y han llegado a las siguientes conclusiones: a) En las empresas que han sido dirigidas exitosamente, tienen poco conocimiento de la administración correcta de la dinámica de este tipo de reuniones. Pareciera ser que nadie las ha enseñado; b) Tal vez no ha existido otra función en las compañías tan mal entendida, tan ineficientemente planificadas e insatisfactoriamente dirigidas que las reuniones con escaso número de invitados;  c) Esta técnica sigue siendo en el mundo empresarial contemporáneo el proceso fundamental de la adopción de decisiones. Sin embargo el proceso de adopción de decisiones continua siendo  incoherente e improductivo, lo que ha traído como consecuencia la adopción de decisiones de alto riesgo, es decir muy lejos del proceso asertivo y d) El fracaso de dichas reuniones se puede atribuir directamente a quien las dirigió.

El orden del día en términos de tiempo y un enunciado simple del tema a tratar es una de las causas más comunes en el fracaso de estas reuniones. En consecuencia se deben mantener abiertas todas las opciones y no se le  debe transmitir a los invitados motivos de incertidumbre por el supuesto adelanto o atraso de la reunión o el  agregado o eliminación de cualquier paso.

El Participative-Process Consulting (PPC), identifica tres componentes indispensables en la conducción exitosa de las reuniones de resolución de problemas, los cuales son: 1) El consultor participativo de procesos debe colaborar en la consecución de la mejor solución al problema que está analizando el grupo; 2)  El contenido queda bajo la responsabilidad del grupo, mientras que la dirección y control lo hace el consultor de un proceso y 3) La decisión del consultor de una posición proactiva, así como también en el control  sobre la dirección y la dinámica de interacción del grupo.

Por otra parte el director o facilitador de la reunión no tiene necesariamente conocer previamente la información del contenido de ésta, es decir los datos y la situación global del problema, ni tampoco los elementos específicos de la solución o del mismo problema en sí. Sin lugar a dudas que el desconocimiento del contenido de la reunión constituye  un componente importante para que el director o facilitador mantenga la objetividad frente al contenido conocido por los invitados. No importa de cual tipo de problema se trate, la parte más importante para la selección de soluciones asertivas al problema analizado, viene representado por la competencia del director o facilitador para administrar el proceso de indagación y reflexión y aplicar el o los procesos intelectuales más acorde en cada situación, es decir debe estimular la utilización del sistema de pensamiento adecuado; así como también mantener una posición de “alejamiento” al problema que se quiere resolver.

Otros de los elementos importantes para garantizar el éxito de las reuniones de resolución de problemas  es la convocatoria a la reunión de quienes posean suficiente información y conocimientos relacionados con el contenido del problema. Se debe invitar solamente a las personas necesarias para reunir el conjunto de conocimientos e información necesarios. Nunca se debe duplicar estos conocimientos con personas adicionales. El número ideal de invitados para este tipo de reuniones nunca debe ser mayor a ocho.

Tendente a garantizar el éxito de estas reuniones, el director de la misma no debe olvidar una de las leyes de Parkinson, la cual dice más o menos lo siguiente: “La complejidad que supone el cumplimiento de un objetivo por un grupo se eleva al cuadrado en razón directa del número de personas involucradas”.

Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve

También publicado en: PymesDominicanas.Com

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Diciembre 1 , 2001

 

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