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La calidad del desempeño de los trabajadores condiciona la utilización del “Outsourcing”  (II)  

Favor poner en "Asunto" el título y autor del artículo

Chichí Páez, Gerencia en Acción

El carácter paradójico de los procesos de evaluación de desempeño en las organizaciones: es imposible de hacerlo bien y por otro lado, no se puede dejar de hacer”
L. Schvarstein

Capítulo (I)  

 

En el espacio de la semana pasada  se conceptualizó el “outsourcing” o “externalización”  de acuerdo a los tratadistas R. White y B. James de la siguiente forma: “una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa”.  Para adoptar una decisión asertiva referente al uso de esta técnica los resultados de los programas de  evaluación del desempeño son un componente fundamental en dichos procesos  de decisión.

En el espacio de Gerencia en Acción, correspondiente al seis de agosto del año pasado, en los comentarios referentes a la evaluación de desempeño, se mencionaba que era imposible hacerla objetivamente, dado que está sujeta a tres importantes improbabilidades que normalmente ocurren en las organizaciones: a) improbabilidad semántica;  b) improbabilidad sintáctica y c)  improbabilidad  pragmática. Agregando en dicho espacio los comentarios del especialista en estos menesteres organizacionales,  L. Schvarstein, cuando afirma lo siguiente: “es imposible no evaluar, ya que la emisión de  juicios  explícitos o implícitos acerca de las conductas y el desempeño de las personas es inevitable, y hasta inexcusable, en un contexto de adjudicación y asunción de roles como es la organización y ser justamente evaluado es una expectativa ligada a una necesidad básica del ser humano, cual es la necesidad de reconocimiento”.

Cuando una organización está pensando utilizar los servicios de “outsourcing”  o “externalización”  después de haber reflexionado profundamente sobre  la conveniencia o no del uso de dicho recurso, debe buscar una respuesta contundente a la siguiente inquietud: ¿Se necesita una fuente de servicio diferente a la que se tiene?.  En caso que la respuesta sea positiva, en seguida debe buscar  cómo se respondería la siguiente situación: ¿qué plataforma debo utilizar para justipreciar la relevancia, pertinencia o conveniencia de las opciones viables?.  Si la respuesta es negativa a la primera inquietud, se debe indagar acerca de: ¿qué mejoras, si es que hay alguna, podrían administrarse en los escenarios actuales?. Todas las posibles respuestas de las interrogantes anteriores solamente pueden ser obtenidas  después de un proceso de evaluación integral de todos los componentes de los escenarios organizacionales actuales, así como también del entorno. Si no existe un conocimiento detallado y actualizado, no se podrán identificar los índices con los que se pueden evaluar tanto las necesidades del cambio, así como también las formas cómo lograrlo.

Saber identificar las competencias y potencial del personal de la empresa tendente a mejorar la actuación puede suministrar los siguientes índices relevantes, los que,  relacionados con los objetivos estratégicos organizacionales, ofrecerán la plataforma para valorar la necesidad del cambio y evaluar las posibilidades para lograrlo.: a) la línea de base de la mejora interna. Una prospectiva de hasta dónde se puede maximizar el rendimiento de la operatividad de la organización, sin necesidad de recurrir a apoyos externos significativos; b) la línea de base de la mejora externa. Un juicio futurista de hasta dónde se puede incrementar la operatividad de la empresa con el uso de servicios externos y c) el umbral de la oferta.  Sí se toma en cuenta que el suministro de servicios de afuera es apropiado, se puede administrar la línea de base de la mejora interna como el umbral por debajo del cual deben ofertar los consultores externos.

La línea de base del incremento de la operatividad de la empresa determina en términos mensurables, hasta dónde se puede mejorar la actuación o también reducir los costes o ambas cosas. En la realidad organizacional existen dos líneas de base. La primera de ellas determina un límite máximo teórico para el mejoramiento en eficacia/costes la cual manifiesta la ausencia de limitaciones. Por su parte la segunda línea de base para dar un máximo pragmático se basa en las diferentes limitaciones que puedan existir, tanto dentro de la organización, como afuera. La diferencia entre ambas líneas está condicionada por las mismas limitaciones internas del negocio. La identificación  e implementación de la línea de base teórica conduce a identificar el alcance de las limitaciones organizacionales internas para  desarrollar todo el potencial, lo que, a su vez, conducirá a seleccionar la cantidad y la especificidad de las limitaciones o restricciones internas.  Si el nuevo nivel de rendimiento es suficiente para alcanzar los objetivos empresariales, no se hace necesario  ni indispensable la contratación de servicios internos. Mientras que la línea de base de la mejora interna suministra data que se puede comparar con el umbral de oferta para determinar la posible colaboración de los consultores externos.  Por su puesto esto es viable una vez que se hayan determinado las diferentes opciones externas, aunque en la práctica podría suceder que no se pueda determinar en forma exacta, puede ser posible identificar un índice de logro de probabilidad.

La decisión de utilizar el “outsourcing” o “externalización” debe estar basada en la información obtenida, la cual debe brindar la oportunidad de establecer una gama de opciones de mejora del rendimiento interno, incluyendo la actuación de los trabajadores, por tal motivo es indispensable garantizar un proceso objetivo  de evaluación de desempeño para mejorar la calidad  del desempeño de los mismos

Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve

También publicado en: PymesDominicanas.Com

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Noviembre 12 , 2001

 

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