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La calidad  del desempeño de los
trabajadores condiciona la
utilización del “Outsoursing”
(I)

Favor poner en "Asunto" el título y autor del artículo

Chichí Páez, Gerencia en Acción

“Si los fines cuentan más que  los medios, entonces la gerencia debería evaluar los resultados de las tareas de los trabajadores”
 
S. P. Robbins

Capítulo (II)  

Sin lugar a dudas que dentro de las competencias gerenciales una de las que deben desarrollar con mayor eficiencia es la responsabilidad de la evaluación de la actuación de los trabajadores. Este proceso es uno de los más difíciles y complejo de llevar a cabo, por cuanto el mismo puede ser utilizado para diferentes propósitos críticos.  Los resultados de las mismas pueden servir de índice para adoptar decisiones claves relacionadas con los miembros de la estructura informal: tales como: promociones, transferencias y hasta despidos; de igual manera detectar necesidades de  adiestramiento y capacitación; también sirve para suministrar información de retroalimentación a los trabajadores de cómo la organización percibe su actuación, y a menudo sirve como base para la administración de los programas de sueldos y salarios. 

En la próxima entrega se desarrollarán  los juicios más importantes en los procesos de evaluación, la selección y entrenamiento de los evaluadores, los diferentes tipos de evaluación, la entrevista de evaluación de rendimiento y el tema de justipreciar a los trabajadores cuando forman parte de un equipo. La valoración del personal, además sirve de guía para la contratación de servicios de “outsourcing” o “externalización”.

La “externalización” o “outsourcing”   de servicios se está incrementando a un ritmo exponencial.  En los momentos actuales, un alto porcentaje de las empresas usan este recurso como un medio de obtener el máximo rendimiento de sus “limitados” recursos.

El “outsourcing” o “externalización” de acuerdo con los tratadistas de esta técnica R. White y B. James se puede definir de la siguiente forma: “una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa”. Expresado de esta forma tan sencilla este recurso pudiera parecer árido y poco interesante, cuando en realidad la práctica del mismo puede indicar que puede ser muy atractivo. ¿Pero cómo saben los empresarios que este recurso es lo que necesita una empresa, y si lo es, cómo se obtienen los beneficios?.  Más complejo aún es poder determinar cuáles son los beneficios disponibles en las primeras de cambio y cuáles  realmente se quieren obtener. Otras de las preguntas claves para iniciar cualquier programa de “outsourcing” o “externalización” es la siguiente: ¿Cómo se gestionan los riesgos, tomando en cuenta, claro está, que se pueda saber cuáles son?. Este recurso brinda la impresión de ser un poco como un laberinto doble, en donde  encontrar la entrada es sumamente difícil y muy engorroso visto desde afuera. Pero una vez dentro de este proceso, continuará siendo desconcertante, hasta que los comprometidos con el mismo hayan logrado atar suficientes fragmentos. El problema con esta técnica es que se ha puesto de moda, y la experiencia dice, que cuando algo se pone de moda hay que comprarlo.

Aunque con esta técnica se pueden lograr grandes beneficios empresariales tangibles, la realidad dice que para obtenerlos es necesario realizar muchos momentos de indagación y reflexión –saber pensar- antes de contratarlo y gestionarlo con mucha dedicación después.  Entre los puntos en los cuales  se debe pensar están los trabajadores y se debe tratar de responder la siguiente inquietud: ¿Necesita la organización una fuente de servicio diferente de la que se tiene?. Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa surge la siguiente interrogante: ¿Qué fundamentos puedo utilizar para juzgar la relevancia y las conveniencias de las opciones?. En caso que la respuesta a la primera interrogante de este párrafo sea negativa, surge: ¿Qué mejoras, si es que hay alguna, se podría  introducir en el entorno actual?. Las respuestas verdaderas a las inquietudes anteriores solamente se podrán encontrar en el conocimiento detallado de la actitud y la eficacia del entorno actual.  Si no hay ese conocimiento, no existirán índices con los que se puede valorizar tanto la necesidad del cambio como la identificación y selección de las mejores opciones para lograrlo.

Determinar las competencias para obtener un mejoramiento en el desempeño, suministrará algunos índices fundamentales, los que relacionándolos con los objetivos estratégicos organizacionales, suministrarán la plataforma para evaluar la necesidad del cambio y para analizar las posibilidades del mismo. Entre esos índices figuran los siguientes: 1) La línea de base de la mejora interna: una prospectiva de hasta donde se puede estimular el rendimiento sin recurrir a apoyos externos significativos. Indicará en términos cuantitativos, hasta dónde se puede aumentar la eficacia o reducir los costes o ambas cosas; 2) La línea de base de  la mejora externa: una prospectiva de hasta donde  se puede estimular el rendimiento con el uso de servicios externos.  Suministra información que se puede comparar con el nivel de oferta para identificar la posible contribución de los proveedores externos y 3) La puerta de la oferta:  Si se decide que la contratación de servicios externos es aconsejable, se puede administrar la línea de base de la mejora interna como el sitio por debajo del cual deben hacer su oferta los proveedores externos. 

La información que se puede administrar debería ser suficiente para permitir establecer una gama de opciones de mejora del rendimiento interno que apoye la decisión de  implantar el “outsourcing” o “externalización”. Las características del rendimiento y las formas de medirlo varían inevitablemente para cada tipo de organización. La gran variedad de formas de medir la eficacia en cada campo de actividad hace que sea imposible dar una guía precisa.

Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve

También publicado en: PymesDominicanas.Com

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Noviembre 05 , 2001

 

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