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La mujer gerente en Venezuela
"Piensa como un hombre, actúa como una dama, trabaja como un burro"

Women's Leadership Conference of the Americas Working Groups

Patricia Márquez Otero
pmarquez@iesa.edu.ve

"Nunca he sentido discriminación". Esta fue la respuesta de una de las pocas gerentes en alta posición de la empresa petrolera venezolana a una pregunta que le hiciera en días pasados, como si la sola idea de que una persona-en este caso ella-pueda estar en posición de ventaja o desventaja por su sexo fuese un insulto a la organización o algo que la estigmatizase a ella. En la entrevista, esta mujer gerente repitió varias veces, sin relacionarlo con la posibilidad de discriminación: "estoy aquí porque siempre trabajé cinco veces más que un hombre." Con un esposo y tres hijos, no me quedó mas remedio que preguntar:

- "¿Y la casa?"

- "Un desastre, eso si. Pero a mis hijos sí les dedico todo mi tiempo libre. Dos son universitarios con muy buenas notas y la pequeña está en el colegio".

-"¿Aspiras algún día al cargo de presidente de la empresa?"

- "Ni regalado, eso es no tener vida"

¿Cómo explicarnos lo que nos parece una contradicción: por un lado la mujer gerente afirma que nunca ha sentido discriminación, mientras que al mismo tiempo ha llegado a su posición actual porque siempre trabajó cinco veces más que un hombre?

Una revisión de la literatura más reciente sobre el tema de la mujer en la gerencia, en el caso de los Estados Unidos, revela que las mujeres gerentes tienen características que las distinguen claramente de sus colegas masculinos, y que las colocan en una posición de desventaja. Esto se refiere no solamente al "techo de vidrio", sino a niveles de salario y a la posibilidad misma de ser contratadas, en contraste con los hombres. Aunque algunos estudios indican una tendencia hacia una convergencia de las remuneraciones de hombres y mujeres en los más altos niveles gerenciales, el hecho es que las diferencias persisten, aunque las opiniones varían en cuanto a sus posibles efectos y factores condicionantes (a modo de ejemplo dentro de una vasta literatura: Hull y Umansky 1997; Konrad 1997; Management, Mayo 1997; Philips e Imhoff 1997; Burck y Black 1996; Monthly Labor Review, Diciembre 1996; Rodgers and Rodgers 1989; Schwartz 1989; Kanter 1977).

En el caso venezolano destacan los Papeles de Trabajo del IESA de Arango, Viveros y Bernal (1995), Hanes de Acevedo (1993), y Garbi (1989). De la lectura de estos trabajos se desprende, entre otras cosas, que las interconexiones entre el sexo, la carrera gerencial, y la presencia de la mujer en las organizaciones son complejas y pueden analizarse desde distintos puntos de vista. Por ejemplo, se ha argumentado fehacientemente la existencia de estereotipos según los cuales las mujeres y los hombres tienen atributos diferentes, que marcan las características y las condiciones de éxito de sus carreras gerenciales. Otros puntos de vista sugieren que, a pesar de estos estereotipos, la realidad es que los hombres y mujeres en la alta gerencia no muestran diferencias significativas en cuanto a sus estilos de vida y sus estilos y estrategias gerenciales.

Este trabajo se divide en tres secciones que analizan la relación entre los procesos de socialización y la identidad de la mujer gerente, así como sus posibilidades profesionales en el contexto organizacional. Se buscan respuestas sobre quiénes son las mujeres gerentes en Venezuela y qué fuerzas moldean su identidad como mujeres y como gerentes. ¿Se trata de una identidad homogénea, o nos encontramos ante una diversidad de factores y presiones ante las cuales las mujeres gerentes deben moldear sus identidades? Para ello nos basamos en una serie de entrevistas semiestructuradas realizadas a doce mujeres que ocupan o han ocupado puestos en la alta gerencia.

Piensa como un hombre…

En 1977 Rosabeth Kanter propone en su premiado libro Men and Women of the Corporation que las mujeres tienen poco acceso al poder en las corporaciones debido a la rigidez de la estructura organizativa. Si partimos de la premisa de que las empresas moldean en gran medida a sus trabajadores, ¿en qué forma estas estructuras organizacionales tradicionales (jerarquías, horarios fijos, etc.) influyen en la capacidad de sus empleados, aun en los niveles de media y alta gerencia, para desarrollar al máximo su potencial y ambiciones? Mujeres y hombres en edad adulta pasan la mayor parte de sus vidas en organizaciones. Si la cotidianidad de las mujeres gerentes está determinada por estereotipos "femeninos"-avanzan más lentamente, se la pasan con una barriga, son más costosas para la empresa, entre otros-podemos pensar que hombres y mujeres internalizan estos estereotipos y los reproducen en sus estrategias profesionales y prácticas cotidianas, limitando o ampliando de esta forma su rango de acción.

Si bien es cierto que en el contexto organizacional global se empiezan a celebrar cualidades tradicionalmente asociadas a lo femenino, como la "inteligencia emocional" y el "liderazgo compartido", la imagen del gerente en países como Venezuela sigue dominada por lo que Kanter denomina una ética masculina, que equipara las características generalmente atribuidas al hombre con la gerencia efectiva: una actitud decidida para resolver problemas, habilidades analíticas para producir planes, una capacidad para poner de lado el plano personal, y una aparente superioridad cognitiva en la resolución de problemas y toma de decisiones. Estos estereotipos de lo masculino contrastan con la también estereotipada fortaleza de la mujer gerente en el área de recursos humanos, donde sus habilidades emocionales serían más eficaces. Esta ética que permea la estructura jerárquica clásica de muchas organizaciones, influye de una forma u otra en las funciones y los lugares que la mayoría de las mujeres llegan a ocupar hoy en día. Adicionalmente, habría que examinar qué tan "femeninas" son las prácticas gerenciales de las mujeres. Investigaciones empíricas sin duda nos dirían que la realidad no se ajusta en forma automática a los estereotipos.

Algunas mujeres entrevistadas establecen distinciones entre la gerencia masculina y femenina acordes con los estereotipos clásicos de la "ética masculina" que describe Kanter. Para una gran mayoría, la mujer tiene habilidades relacionadas con la conciliación, la negociación y el manejo de la parte emotiva de los individuos de una organización. Por ejemplo, una mujer directora de una organización sin fines de lucro reitera que una diferencia de estilos radica en la asociación de la jerarquía y la autoridad con el hombre mientras que a la mujer se le asocia con la capacidad de manejar gente en un mismo nivel, "Yo si creo que hay una diferencia, los hombres son mucho más jerárquicos y dictatoriales en su función como gerentes. Son más verticales, mientras que las mujeres son más horizontales." En pocas palabras, el hombre gerencia estableciendo la autoridad mientras que las mujeres lo hacen manejando superiores, pares y supervisados en un plano horizontal utilizando sus habilidades "intrínsecamente femeninas" como son la negociación y la conciliación. Así pues, no resulta casual que esta persona piense que hay mas mujeres ocupando posiciones de poder en áreas estrechamente relacionadas con destrezas para comunicarse, convencer y negociar como son los medios de comunicación y la publicidad. De forma similar, Esmeralda Garbi y Giovanna Palumbo infieren del análisis de cuatro casos de mujeres gerentes que el estilo gerencial predominante en las mujeres es su mayor capacidad de negociación que se deriva de un proceso de socialización que desde niñas las diferencia de los hombres en cuanto a la manera de lograr lo que se proponen (1989: 32).

Sin embargo, dos de las mujeres entrevistadas consideran que no se puede hacer distinciones entre la gerencia masculina y femenina. Para una de ellas existen diferentes estilos gerenciales, pero estos no son endosables a la condición femenina sino a la forma de ser de cada individuo [Gerente de relaciones institucionales, 39 años]. No obstante, esta misma gerente piensa que la mujer con responsabilidades en el plano familiar, específicamente aquella que tiene hijos, tiene que administrar su tiempo con mayor eficiencia que una mujer sin hijos o cualquier hombre, eso hace que este tipo de mujer tenga un estilo gerencial que se puede diferenciar a grandes rasgos de los otros dos grupos-hombres y mujeres sin hijos. Para la segunda mujer que difiere de la mayoría, el género no influye en el estilo gerencial, lo único que podría diferenciar a hombres y mujeres en la gerencia es la falta de flexibilidad que, según ella, tienen muchas mujeres a la hora de gerenciar. Esta gerente de su propia empresa consultora asocia esta característica con una inseguridad que muchas mujeres sienten en sus posiciones. Ella misma dice haber sido de esta forma en sus primeros años como gerente.

Es necesario destacar que Kanter no pensaba en el caso venezolano cuando planteó su idea de la "ética masculina". Su universo de observación era una sociedad altamente industrializada, desarrollada y moderna. Las entrevistas realizadas indican que en casos como el venezolano, donde nuestra realidad parece oscilar entre los intentos de entrar en la modernidad y la prevalencia de viejas estructuras de pensamiento y de acción, y donde hasta hace poco tiempo las mujeres no tenían acceso a cargos gerenciales de alto nivel, los mismos estereotipos prevalecen y, en algunos casos, se acentúan.

Los estereotipos sobre el género y estructuras rígidas dificultan el desarrollo de posiciones para la mujer, aún hoy en día. Según una gerente de primera línea que trabaja en una empresa del estado:

Sobre la mujer hay todo un estigma que lo tiene la organización y lo tiene el hombre: "la mujer tiene otra responsabilidad". La mujer tiene hijos, la mujer tiene otros intereses porque tiene familia y demás. Por lo general, la mujer está en el trabajo, pero falta y dicen que es porque los niños se le enferman, vienen los problemas, vienen una cantidad de cosas. Entonces la mujer tiene que luchar mas para superar ese estigma. Yo tuve tres barrigas y tuve que demostrarle al sistema que independientemente de las barrigas y que tengo tres niños en mi casa que atender yo puedo dar resultados [Gerente de empresa del estado, 45 años]

La mujer gerente tiene que dedicar tiempo y energía a luchar contra estigmas y estereotipos:

En cualquier posición una mujer trabaja mucho más. Tiene que elaborar más sus pensamientos y defenderlos mas que un hombre para ser escuchada y aceptada. Un hombre plantea algo-bla, bla, bla-y en cinco minutos se decide. Una mujer tiene que trabajar muchísimo más esa idea y tiene que involucrarse muchísimo más en su trabajo en la organización. Tiene que hacerle más seguimiento a las cosas. [Gerente del área financiera, 53 años]

El planteamiento de esta última gerente indica que en estructuras rígidas burocráticas la mujer tiene que desarrollar fuentes de poder alternativas a la autoridad. Obviamente, a medida que los cargos que ocupa el gerente sean más altos, mayor será el poder que éste tenga dentro de la organización. Como sostiene Pfeffer, el poder viene dado por el grado de control sobre los recursos, por los lazos con gente poderosa y por la autoridad formal dada por la posición que ocupa dentro de la compañía (1993: 71). Si el desarrollo de la mujer gerente es un fenómeno reciente en Venezuela (últimos veinte años) lo más probable es que muy pocas tengan acceso al poder por la posición que ocupan (autoridad), por lo tanto, en ese contexto han tenido que desarrollar estrategias para tener poder distintas a la de esperar posiciones altas en la jerarquía.

En un trabajo sobre el éxito según los gerentes venezolanos se encontró que aquellos gerentes que asociaron éxito con poder fueron los que lograron ascender a posiciones poco usuales dentro de su organización, ya fuese porque existe poca movilidad vertical en la organización o porque hubiese pocas gerentes mujeres (Márquez 1998). Por ejemplo, una gerente de recursos humanos considera que es exitosa porque ha llegado a una posición dentro de su empresa, donde siente que sus ideas no sólo son escuchadas después de quince años, sino que han llegado a tener cierto impacto dentro de la organización.

Yo creo que mi éxito es ése, sentirme realizada profesionalmente, ver cómo las cosas que pienso en un momento dado surten algún efecto positivo. [Gerente de recursos humanos, 49 años]

Esa asociación de éxito con la obtención de poder suficiente para que sus ideas se lleven a cabo están enmarcadas en la trayectoria de esta persona dentro de la organización. Su momento de duda es cuando siente que no tiene efecto dentro de la empresa.

Tuve uno (momento de duda) hace muchos años. Fue hace como ocho años y en esa oportunidad hablé con el director que estaba acá y le dije: "Mire doctor, me siento muy mal, me siento como un profeta, un predicador en una lomita donde nadie me oye".

Al inicio de su gestión en el área de recursos humanos se dio cuenta que

…es una empresa de hombres donde las mujeres somos muy pocas y los hombres son ingenieros y son hombres, gente que está metida en su candela y ellos se sienten que son los que mantienen, que todos aquellos que no sean pues… todos los que no sean de producción son unos mantenidos por ellos, donde lo primero que hacemos es preguntarle qué creen ellos de la función de recursos humanos, ¡ay! salió una lista gigante de cosas.

Aun hoy en día la empresa tiene pocas mujeres en el área operativa y las mujeres que comienzan a formar parte de la gerencia de primera línea-como es el caso de la gerente de recursos humanos-sólo lo logran en un área considerada de staff por la mayoría de los hombres de la organización, es decir, esta área se define como la apropiada para las mujeres.

En el mundo moderno, la palabra éxito ha empezado a tener un significado y unas connotaciones que son relativamente novedosas. Para muchas mujeres venezolanas tener éxito en la vida no equivale ya a tener una familia numerosa y unida o a lograr la adquisición de una casa o un carro-sobre todo si los recursos para esas adquisiciones provienen del "hombre de la casa". "Exito" es cada vez más algo que se consigue fuera del ámbito privado; se ha ido haciendo sinónimo de éxito en los negocios o en la carrera profesional. Es quizás por esto que este éxito público se está escabullendo de las mujeres. Anteriormente con cumplir sencillamente el rol que la sociedad les asignaba como madres de familia podían considerar exitosa su vida. ¿Cuál es el papel que le está tocando jugar a la mujer en el ámbito de lo público?

Actúa como una dama…

Según una ingeniero civil, dueña y gerente de su propia firma constructora, una mujer exitosa nunca puede perder de vista su feminidad. En específico se refiere a su apariencia personal, ya que cuando visita cualquier obra no deja de usar tacones, aunque infinidad de veces los maestros de obra le han dicho que en una de esas se puede matar. Al comparar su situación con la de sus colegas hombres, dice que la única desventaja es que como mujer no puede salir a negociar contratos en restaurantes porque se presta a malas interpretaciones: "Te imaginas que una mujer discuta negocios en LeClub con un grupo de clientes masculinos, qué pensaran ellos y qué pensaran los demás".

Como mujer venezolana, ¿cuál es el tipo de relaciones interpersonales "apropiadas" para acceder a conocimiento, cargos o privilegios de cualquier tipo? ¿Cuáles son las ventajas o desventajas que el capital social proporciona a las mujeres para manejar sus propios negocios o llegar a altos cargos directivos? Este capital se origina en la familia de origen y sus relaciones, en los colegios, clubes, universidades y otras organizaciones formales o informales con las que uno establece contacto en el curso de la vida. De esta forma, para entender quién es la mujer gerente y por qué ocupa los cargos que ocupa habría que examinar mujeres de distinta formación y estrato social. Este análisis permitiría determinar el conjunto de relaciones a las que pueden recurrir para conseguir sus intereses, sobre todo si se toma en cuenta que en muchos casos deben vencer la rigidez organizacional y los estereotipos que menciona Kanter. Por ejemplo, en una entrevista una mujer gerente presidente de un grupo empresarial, narra cómo hace quince años le negaron un préstamo que solicitó a un banco debido a la poca confianza que en ese entonces tenía dicha entidad en la capacidad de una mujer para crear y mantener una empresa. Sólo obtuvo el préstamo cuando logró poner a un primo suyo como fiador. Si esta mujer no hubiese tenido un capital social determinado-en este caso un primo con dinero que sirviera como fiador-¿habría logrado conseguir el dinero que necesitaba para arrancar su empresa? En el caso venezolano y de otros países, además de las redes por familiazgo o amistad, habría que examinar detenidamente cómo el clientelismo político ha impulsado o truncado el acceso al poder de muchas mujeres.

Según Clara Coria (1991), las mujeres no pueden hacer explícitos su intereses ni sus ambiciones personales, debido al mandato social que las sitúa como altruistas, generosas, amorosas, es decir, "femeninas". Por esto, en un país donde lo "femenino" se define rígidamente, las mujeres gerentes tienen que generar relaciones que no las coloquen en posiciones vulnerables o criticables ante clientes, sean estos hombres o mujeres, o definir estrategias dentro de lo permitido (lo femenino) para poder alcanzar sus objetivos. Esto limita el acceso a agendas y toma de decisiones de muchas gerentes en altas posiciones. Por ejemplo, para la gerente del área financiera el capital social del hombre es muy distinto al de la mujer. El hecho de que muchos negocios se deciden en la mesa de un restaurante, con frecuencia perjudica a la mujer porque no será invitada a ese espacio de negociación aunque quiera.

Sería distinto si fuera hombre. Sobre todo en el medio en que yo me desenvolví. Te puedo decir que nunca me llamaban los hombres para decirme: "Vamos a tomarnos un whisky", yo tenía que decirles a ellos "vamos a tomarnos un whisky ¡mijito!" Porque si no lo decía, no me invitaban. Sabía que no podía tener acceso a sus reuniones de hombres y que ahí muchas veces se tomaban políticas directrices. Eso si es una realidad y desgraciadamente en Venezuela eso se usa mucho. El negocio se decide en una mesa de restaurante. [Gerente del área financiera, 53 años]

Así como el hecho de ser mujer limita en un sentido las redes sociales y los espacios de negociación, a la mujer gerente le ayuda el ser precisamente femenina. Sin embargo, aunque el ser atractivo es una fuente de poder para la mujer gerente es también una exigencia que puede limitar su ascenso en la organización.

Hay mas exigencias en cuanto a la apariencia física de la mujer. Tu ves que todo el tiempo uno vive en la cuidadera. Yo vivo pendiente de no engordar, como sano, voy al cerro, vivo cuidándome. Yo creo que la apariencia de una mujer es fundamental en todo tipo de negociación que vayas a hacer porque tu llegas a una entrevista de cualquier tipo y estás gorda-trescientos kilos-y el impacto es negativo. [Gerente de organización sin fines de lucro, 45 años]

Yo creo que hay algo…no hubiera sido igual. Hay algo que tal vez no es bonito o feo, sino que las personas tienen que emanar algo. Emanar un atractivo, un interés para llamar la atención y para que la gente se fije y por ende consiga el trabajo. Consiga un proyecto o un cliente o un paciente. Una cualidad intrínseca de la persona de ser atractiva. No importa lo que signifique ese término. [Gerente y dueña de empresa de diseño, 55 años]

El liderazgo de la mujer se caracteriza, entre otras cosas, por conservar la asociación con estereotipos de lo que es ser mujer en Venezuela:

Ser líder no quita la elegancia: Yo he logrado un gran respeto dentro de las cámaras, por ejemplo, todos los hombres hablaban con groserías. Cuando se ponían bravos se decían palabras que de verdad a mi me molestaban. Y yo pedí que por favor me respetaran. Yo consideraba que a mi tampoco me importa decir groserías, pero no voy a insultar a una persona con ese tipo de lenguaje. Entonces todo cambió, ahora todo es superelegante dentro de las reuniones, también eso es liderazgo. [Presidenta de su propia empresa, sector transporte, 56 años]

Muchas mujeres cuya formación y carrera profesional podrían permitírselo, no se plantean acceder a cargos gerenciales del más alto nivel ya que de forma inconsciente consideran que "eso no se hace", es decir, que ese es un ámbito restringido al sexo masculino: los jefes son hombres. En este sentido muchas mujeres hacen esfuerzos desmedidos por lograr altos niveles de calificación profesional y técnica que posteriormente no usan para lograr acceso al dinero o al poder. Sin embargo, no puede considerarse que esto es así porque "ellas lo quieren así"; podemos decir que en este proceso se encuentra presente la dominación a nivel simbólico. No es en principio razonable ni justificado que una persona quiera mantenerse apartado de una situación mejor, a menos que lo considere inapropiado o implanteable.

Con frecuencia, mujeres y hombres justifican la escasa representación de mujeres en cargos de decisión por su propia marginación de los mismos. Según esta línea de pensamiento la mujer no accede a puestos de mayor jerarquía porque no se lo plantea. La mujer se impone un "autotecho" y no es el sistema el que le impone el famoso "techo de vidrio":

Es cierto que, en nuestras organizaciones, muchas mujeres están relegadas a posiciones inferiores-independientemente de su preparación y voluntad de progreso. Pero también es verdad que, en muchos casos, ellas mismas son las culpables de esta situación. Nosotras mismas nos creamos techos y nos ponemos obstáculos. Pero a diferencia de otros países, tenemos la ventaja de que no renunciamos a expresar nuestra condición de mujer a cambio del éxito. [Consultora de firma internacional, 57 años]

La internalización de valores y prácticas en relación al género y sus atribuciones respectiva es tan efectiva que las escasas protagonistas, puestas a analizar los obstáculos que han sobrellevado para llegar a la cima, no lo reconocen como un factor, aunque-según su propio testimonio-la cotidianidad se los demuestra permanentemente. Tanto mujeres como hombres participan de un sexismo inhibido que niega la discriminación, pero produce y reproduce una práctica sexista que obstaculiza el acceso de la mujer a niveles altos de la organización laboral. De ahí se deriva un discurso autoexculpatorio por parte de hombres, que culpabiliza a las mujeres por su propia exclusión.

La mujer consultora citada anteriormente, al igual que diez de las mujeres entrevistadas, consideran que nunca han sentido discriminación por su sexo y que están ocupando el lugar que quieren ocupar dentro de sus respectivas organizaciones. En relación a la falta de discriminación una gerente explica:

Yo nunca sentí que nadie me bloqueara el camino, que ningún profesional estuviese molesto porque a lo mejor en un momento dado el proyecto lo hice yo y no él. Pero si tuve tal vez que hacer un esfuerzo un poco mayor que si lo hubiese hecho un hombre. Y no sólo por la otra carga, sino porque nos exigen más, tu tienes que realmente demostrar que tu sirves, que tu vales, en tanto que los hombres tienen su camino un poquito más llano. [Gerente y dueña de empresa de diseño, 55 años]

En una encuesta realizada a 429 mujeres ejecutivas de 100 empresas venezolanas, Rexene Hanes de Acevedo encontró que el 61.8 por ciento responden no haber sentido discriminación por ser mujer (1993: 30). Del grupo que si ha sentido discriminación (38.2 por ciento) la mayoría son ejecutivas mayores de 50 años (la mitad) y la minoría menores de 30 años (aproximadamente un cuarto). Las formas de discriminación descritas se reducen básicamente a cuatro: acceso limitado a cargos superiores (34. 6 por ciento), subestimación de sus capacidades (24.3 por ciento), menor nivel salarial (22.8 por ciento) y falta de promociones (8.8 por ciento).

Ante la interrogante de las razones por las cuales no existen mujeres en la cima de ciertos sectores, a pesar de que "supuestamente no existe discriminación", las gerentes responden mayoritariamente que quizás a las mujeres simplemente no les ha interesado. Por ejemplo:

Yo siento que no ha habido una discriminación para acceder a campos de trabajo... Por qué no hay mujeres en organizaciones gremiales "Porque a lo mejor no tienen la motivación para participar en una organización gremial". "Y en las juntas directivas?" "No siento que hay discriminación sino que, o no hay suficientes mujeres empresarias como para que estén ahí, o no tienen la vocación de participación" [Gerente de organización sin fines de lucro, 45 años]

El techo que existe en estos momentos para las mujeres en muchas organizaciones venezolanas resulta bajo este argumento su voluntad y no se relaciona con un sistema que no facilita su acceso a la cúspide empresarial. El argumento del autotecho se repite en las respuestas de las gerentes quienes simplemente declaran estar en la posición que quieren estar:

Yo creo que si podría llegar a la junta directiva de la empresa. Pero me siento que he dado demasiado. Siempre digo: hasta aquí llego, pero no me he trazado una meta de que yo voy a ser la supermujer. [Gerente de empresa del estado, 45 años]

Yo honestamente me siento aquí en el techo mío. Aquí estoy perfectamente cómoda. Lo otro implicaría tal nivel de sacrificios personales que no estoy dispuesta a asumirlo. No sé si tiene que ver con mi edad o con las cosas que me gusta hacer además de trabajar. [Gerente de administración y finanzas de empresa de medios de comunicación, 51 años]

Aspirar a los cargos más altos implicaría sacrificios personales demasiado altos. O como decía la gerente citada al principio de este trabajo: "eso no es vida". Resulta obvio que es necesario añadir el corolario: eso parece no ser vida para las mujeres, si lo es para los hombres. ¿Por qué la aspiración de llegar a la cúspide implica, en el caso de las mujeres, sacrificios personales tan altos que no vale la pena siquiera plantearse la meta? ¿Ocurre lo mismo con los hombres? Indudablemente que no. Pero éstas son nuestras reflexiones como observadores del fenómeno. Las mujeres entrevistadas, en su gran mayoría, no problematizan el autotecho y su aparente "completa satisfacción" por llegar casi a la cima. No se plantean que quizás el mismo hecho de no existir la idea de ocupar la posición más alta en la organización o ser miembro de la junta directiva es una discriminación por género que ha sido interiorizada, es decir, es "natural" que la mujer se sienta satisfecha con llegar a un cierto plano. De esta forma ni siquiera se cuestiona que los hombres sí lo hagan con frecuencia y, ciertamente, con menor esfuerzo. Sólo dos gerentes entrevistadas respondieron haber sentido discriminación por ser mujer. La primera, una gerente del área financiera, se sintió discriminada cuando le dijeron abiertamente que no podía aspirar al cargo de gerente general dentro de una empresa familiar porque es mujer y la segunda, una gerente del área de la gerencia editorial, quien según dice no pudo llegar a ser directora, a pesar de su experiencia reconocida en la empresa, por ser mujer-ningún director de la empresa ha sido mujer-y por su timidez.

Trabaja como un burro…

Casi siempre que se comenta sobre la mujer gerente se hace particular énfasis sobre las dificultades que encuentra en su carrera profesional. Estas dificultades suelen reducirse a lo difícil que les resulta combinar su rol de madres y esposas con el de su carrera profesional. En contraste, revistas populares sobre gerencia como Fortune, Gerente, y Business Week que celebran a hombres exitosos rara vez incluyen información sobre su rol familiar. Pareciera-aunque es difícil de creer hoy en día-que sólo la mujer gerente tiene problemas para negociar entre sus diferentes ocupaciones. Hasta cuándo será tarea de mujeres el alcanzar un balance entre el ámbito de lo privado (casa y familia) y el de lo público (trabajo), sin morir en el intento o sin que le digan que perdió en el camino la feminidad (por ejemplo, la dejó el marido, engordó o envejeció sin gracia, etc.).

Cuando se habla del malabarismo que la mujer gerente tiene que hacer entre su vida privada y su vida pública, lo que se ignora es que realmente un balance perfecto o ideal es prácticamente imposible. Ellas, a diferencia de los hombres, simplemente terminan trabajando como burros en la casa y en la empresa. Si se analiza cuidadosamente el desenvolvimiento de las mujeres en las empresas venezolanas, se confirmará que la calidad de su trabajo es igual o superior a la de cualquier hombre. De acuerdo al testimonio de muchas, la cantidad de trabajo suele ser mayor. Por eso, sería más adecuado conceptualizar la situación como un marcado desequilibrio. Al llegar a sus casas después de la jornada de trabajo, usualmente son las mujeres las que se ocupan del cuidado de otros: hijos, marido, padres-y además de eso, de su aspecto físico.

De las doce gerentes que fueron entrevistadas cuatro son casadas, tres son casadas en segundas nupcias (dos después de un divorcio y una después de la muerte de su primer esposo), cuatro son divorciadas y una es soltera. En el caso de las que están casadas sus esposos han apoyado de cierta forma el desarrollo de sus vidas como profesionales. Sin embargo, permanece la doble jornada porque son ellas quienes ultimadamente cargan con la responsabilidad de la casa y del cuidado de los hijos.

Mi esposo me ha apoyado mucho. Pero yo fui la que me dediqué casi-él lo sabe-casi completamente a mis hijos. Él les dio mucho cariño, pero lo que es la parte educativa me encargué yo por completo. [Gerente de empresa del estado, 45 años]

Él aceptaba con benevolencia y satisfacción mi actividad como profesional, pero él no iba a salirse de su camino para hacerme eso más fácil porque no estaba planteado, a lo mejor ni siquiera hubiese estado bien visto. [Gerente y dueña de empresa de diseño, 55 años]

Las entrevistas revelan que, en el contexto venezolano, manejar la esfera de lo público y lo privado con éxito implica que la mujer gerente tiene que tener en su casa ayuda de personal contratado (señoras de servicio, choferes, jardineros, etc.) y la supervisión de algún miembro de la familia como la madre o la suegra.

Ese es uno de los problemas que tenemos en nuestro país, que la mujer, con todas las obligaciones que tiene, tiene que tener mucha ayuda. Yo no hubiera podido ocupar el puesto que tengo si no tengo un chofer, si yo no tengo una gente de servicio, un matrimonio, que me apoya en todo en mi casa, si no tuviera …Pues si mi parte privada no funciona inmediatamente repercute sobre mi parte laboral. [Presidenta de su propia empresa, sector transporte, 56 años]

Le he tenido que dedicar fuertemente atención al trabajo. Tuve la suerte de que mi mamá ha sido mi apoyo porque así como me estimuló para estudiar, mi mamá ha sido mi apoyo completo. Logramos que mi mamá y mi papá se mudaran al mismo edificio que nosotros y esa fue una cuestión que me ayudó muchísimo. Hicimos un equipo. [Gerente de empresa del estado, 45 años]

Mujer y gerente: reflexiones

Más allá de comprender cómo la mujer gerente logra sobrevivir el desequilibrio de su carga de trabajo en el dominio privado y en su trabajo es necesario responder a la pregunta: ¿Por qué si muchas veces las mujeres gerentes trabajan "cinco veces más que un hombre," pocas llegan al poder? Todavía hoy vemos que en las negociaciones de envergadura, en las giras internacionales, en los contratos millonarios, en las transacciones multinacionales, es decir, donde se juega el poder, el porcentaje de mujeres sigue siendo ínfimo. En las juntas directivas de las cincuenta empresas más importantes en Venezuela la ausencia de mujeres es notable. Las pocas que aparecen resultan ser casi siempre hijas o esposas de fundadores y accionistas mayoritarios. ¿Será que llegar al tope "no es vida," como responde la gerente petrolera? ¿Será que como presidente tendría que trabajar cinco veces más?

El Cuadro No. 1 presenta la proporción de mujeres en las juntas directivas de 35 empresas venezolanas. El porcentaje de mujeres directoras suplentes es en varias empresas notablemente mayor al de mujeres directoras. En algunas de estas empresas las mujeres directoras suplentes son familiares (esposas, hijas o hermanas) de los propietarios o accionistas mayoritarios. 

Cuadro No. 1

Empresa

Presidente

Directores

Mujeres Directoras

Porcentaje Mujeres %

Directores Suplentes

Mujeres Suplentes

Porcentaje Mujeres %

Electricidad de Caracas (1998)

Francisco Aguerrevere

10

0

0

12

1

8.3

Banco de Venezuela (1998)

 

8

1

12.5

7

0

0

Banco Mercantil (1998)

Gustavo Marturet

8

0

0

16

0

0

Banco Ven. de Crdto. (1998)

Oscar García

7

1

14.3

7

1

14.3

Banco Unión (1998)

Ignacio Salvatierra

7

0

0

7

1

14.3

CORP BANCA (1998)

Alvaro Saieh

9

1

11.1

8

1

12.5

Dominguez y Cia. (1997)

Lucio Covone

8

0

0

3

1

33.3

Banco Caracas (1998)

José María Nogueroles

9

1

11.1

 

 

 

BANESCO (1998)

Juan Carlos Escotet

9

1

11.1

 

 

 

FIVENEZ (1998)

Fernando Martínez

8

0

0

7

2

28.6

VENTANE (1997)

 

5

1

20

5

2

40

MANPA (1997)

Carlos Delfino

11

1

9

11

0

0

SIVENSA (1997)

Henrique Machado

8

0

0

8

1

12.5

VENASETA (1998)

Alexander Furth

7

0

0

4

1

25

SUDAMTEX (1998)

Alexander Furth

11

0

0

8

0

0

Santa Teresa (1998)

Alberto Vollmer

10

0

0

7

1

14.3

VENCEMOS (1997)

 

11

0

0

4

0

0

EFE (1998)

Alfredo Fernández

5

1

20

3

0

0

TORDISCA (1997)

Norberto Elliot

8

0

0

8

0

0

CAVENDES (1997)

Luis Vallenilla

7

0

0

7

1

14.3

CORIMON (1996)

Francisco Layrisse

10

0

0

10

1

10

Cons. CARABOBO (1995)

Andrés Boulton

8

0

0

8

0

0

FONDO VALORES (1998)

Luis Emilio Velutini

10

0

0

4

0

0

LAFARGE Cementos La Vega (1997)

Angel Graterol

10

0

0

5

0

0

PDVSA (1998)

Luis Giusti

11

0

0

3

0

0

MANTEX (1996)

 

6

1

16.7

6

1

16.7

INELECTRA (1997-98)

Jorge Rojas

7

1

14.3

 

 

 

Grupo Zuliano (1998)

Arnold Volkenborn

7

0

0

0

0

0

Hotel Tamanaco (1997)

Rafael Tudela

10

0

0

8

2

25

Inversiones Ban-Pro Internacional (1997)

Hernán Anzola

8

0

0

9

0

0

Inversiones ALEDO (1997)

Eduardo Castillo

7

1

14.3

7

1

14.3

Inversiones TACOA (1997-98)

Hugo Fonseca Viso

7

0

0

6

1

16.7

AVENSA (1996)

Andrés Boulton

6

1

16.7

8

1

12.5

H.L. Boulton (1996)

Andrés Boulton

11

0

0

10

1

10

MAVESA (1997)

Jonathan Coles

9

0

0

3

0

0

Fuentes: Informes anuales, Informes semestrales, Memoria y cuenta.

El sociólogo francés Pierre Bourdieu (1979) ha desarrollado un concepto útil para comprender la identidad de la mujer gerente y el por qué son tan pocas las que, aun hoy en día, avanzan lentamente a posiciones de poder. Según Bourdieu, el habitus es el proceso de conformación de un sistema simbólico, de adquisición de paradigmas mediante su inculcación práctica, especialmente durante la vida temprana del individuo. Es el medio primordial de reproducción del sistema simbólico. Constituye la ecología simbólica en la cual se instauran la identidad, las competencias y la moral del individuo. En este sentido, se puede suponer por las respuestas obtenidas, que en el caso de la mujer gerente en Venezuela existe un sistema simbólico y de prácticas, que probablemente se conforma durante la infancia, que la predispone para ciertas funciones y posiciones y no para otras, que resultan simplemente inconcebibles.

Hay que plantearse, entonces, la siguiente interrogante: ¿cómo se perpetúa en el tiempo una "invariante", como resulta ser la discriminación por sexo, tan profundamente arraigada en el inconsciente que termina pareciendo "natural"? Habría que cuestionarse sobre las condiciones históricas que aseguran las perpetuación de la discriminación por sexo a pesar de todas las transformaciones que afectan la condición de las mujeres en las sociedades occidentales. Habría que orientar el análisis de la mujer en la gerencia venezolana hacia los agentes históricos y las instituciones de diversa índole (desde organizaciones formales como empresas, hasta la familia y redes sociales) que influyen sobre el proceso.

Es asimismo necesario preguntarse hasta qué punto la discriminación por sexo es invariable, o una "invariante". Es posible que las formas o naturaleza de la discriminación hayan cambiado en el curso del tiempo, parcialmente como resultado de los cambios que la incorporación masiva de la mujer a la fuerza de trabajo hayan impulsado sobre otras esferas de la sociedad. Es igualmente posible que la discriminación cambie, desde las esferas de gerencia media hasta las más superiores de la organización. Por ejemplo, ¿es más "sutil" la discriminación en las altas esferas que en las intermedias o inferiores? Que las formas de discriminación por sexo sean más sutiles, obviamente, no implica que sean más débiles o que su efecto sea menos poderoso. Otra pregunta relevante se refiere a cómo va cambiando-si es que cambia del todo-el camino a la cima para las mujeres de nuevas generaciones. Las mujeres gerentes entrevistadas en nuestro proyecto son en su mayoría de mediana edad, y buena parte de su carrera profesional se desarrolló en las últimas dos décadas. ¿Será diferente el camino al "éxito" para las mujeres que hoy comienzan a escalar posiciones? Todas éstas son interrogantes que deberían conducir futuras investigaciones sobre este tema.

En resumen, en este trabajo se discuten tres esferas de acción de la mujer gerente venezolana: la organización, el mundo de relaciones sociales y el contexto familiar, que condicionan de diversas formas sus roles como gerente, mujer, madre, esposa, entre otros. Aun cuando no pretendemos que las respuestas de doce gerentes representen el mundo de toda mujer gerente exitosa, las entrevistas realizadas proveen indicadores sobre la cotidianidad de las mujeres venezolanas en el plano gerencial y familiar. Para muchas mujeres gerentes si existe una gama de estereotipos sobre las diferencias gerenciales entre hombres y mujeres en Venezuela. Si las prácticas, estilos y estrategias gerenciales son una realidad diferente, más allá de los estereotipos, es un tema que también amerita mas investigación. En cuanto a redes y relaciones sociales las entrevistas revelan que éstas son claves en la trayectoria gerencial exitosa de hombres y mujeres. Las mujeres tienen y utilizan redes para alcanzar posiciones y desarrollarse en el mundo de la gerencia. No obstante, como pudimos apreciar en el Cuadro 1, muchos espacios de negociación o decisión permanecen cerrados a las mujeres al no considerarse apropiado o aceptable que estén allí. Finalmente, observamos como en el plano familiar, la mujer gerente realiza la "doble jornada" porque, a pesar de que las mujeres entrevistadas tienen con frecuencia el "apoyo" de sus esposos, cuentan con personal remunerado para las labores domésticas, y en varios casos consiguen la supervisión de algún familiar (madre o suegra), ultimadamente son ellas las que se encargan de la gerencia del hogar.

Si el problema fundamental es de paradigmas, de culturas, de maneras de pensar y de actuar, corresponde a nosotros como investigadores y pensadores de la realidad plantearnos las preguntas adecuadas que nos permitan comprenderla de una manera innovadora. Quizás esto sea posible si el tema de "la mujer gerente" no se plantea aislado por definición del hombre. Un nuevo paradigma debe emerger, en el que las diferencias fundamentales entre hombres y mujeres, en cuanto a su capacidad de trabajo, de gerencia, de inteligencia, o de combinar roles, no sea un axioma; sino una pregunta (Lejter, Nelly. El Nacional. Agosto 25, 1998. E-7).

En su obra teatral "Una Mujer sin Importancia", Oscar Wilde puso en boca de una mujer las siguientes palabras: "El mundo está hecho para los hombres, y no para las mujeres". El mundo gerencial venezolano parece estar hecho todavía para los hombres. Las pocas mujeres que llegan cerca de la cima afirman lo contrario, para acto seguido describir en detalle, sin que esa sea su intención, cómo su experiencia personal y profesional están profundamente marcadas por esta realidad. Corresponde a nosotros examinar estos procesos y proponer nuevos modos de pensar y actuar, aunque hoy sean todavía inconcebibles.

 

Referencias:

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Bourdieu, Pierre y Jean-Claude Passeron. 1973. La reproduction. Éléments pour une théorie du système d'enseignement, París : Minuit.

Bourdieu, Pierre. 1979. La distinction. Critique sociale du jugement, París : Minuit

Burck, Ronald y Susan Black. 1996. "Corporate Women's Groups as Vehicles for Change". International Journal of Organizational Analysis 4(2)

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Kanter, Rosabeth M. 1977. Men and Women at the Corporation. New York: Basic Books.

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Octubre 1, 2001

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