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La Redefinición del Liderazgo

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Por Chichí Páez, Gerencia en Acción

El Control en las organizaciones se ejercita a través de la influencia individual e interpersonal, en la que quienes tienen funciones de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos les gustaría”
J. Pfeffer
 

 

Muchos tratadistas en clima organizacional consideran que un buen estilo de liderazgo es la solución a casi todos los problemas de las empresas.  En los centros de aprendizaje se reafirma que los mismos funcionarían con mayor eficiencia si sus directivos desarrollan un fuerte liderazgo de enseñanza.  Un alto porcentaje de los líderes que ocupan posiciones en los niveles tácticos empresariales, consideran que sus organizaciones podrían ser más exitosas, si tan sólo la alta gerencia o niveles estratégicos tuvieran la visión y la capacidad para instruir sobre las estrategias funcionales a seguir a través de un “verdadero y auténtico estilo de liderazgo”.

A pesar que los cambios ocurridos en los últimos tiempos en la humanidad y en el sector empleador, exigen como una necesidad mundial el clamor por un liderazgo exitoso, pareciera ser que la connotación de dicho término no está del todo muy comprensible y, de hecho en los últimos treinta años ha habido más de cuatrocientas definiciones acerca del liderazgo. Por falta de espacio solamente se definirán  algunas de ellas, mencionadas por  L. Q. Bolman y T. E. Deal, en su texto “Organización y Liderazgo”. “El liderazgo es cualquier intento por influir en el comportamiento de un individuo o un grupo” (Paul Hersey en The Situational Leader); “El gerente hace las cosas bien, el líder hace lo que hay que hacer” (Warren Bennnis Y Burt Nanus en : Leader: Strategies for Taking Care); “El liderazgo consiste en la habilidad para decidir lo que se debe hacer y luego lograr que otros quieran hacerlo” (Dwight D. Eisenhower) y una última que según el autor de este espacio es muy convincente y profunda: “El liderazgo es una clase de práctica ética y social que emerge cuando las personas de una comunidad, motivadas por la esperanza, enfrentan situaciones falsas y actúan, con coraje y al unísono con sus seguidores, para convertirlas en auténticas” (Robert Terry en “Leadership –A Preview of a Seventh View”).  

Pareciera ser que de acuerdo con las innumerables definiciones sobre tan interesante tema, sugieren que las personas que son líderes exitosos logran que las cosas se hagan: “los líderes son poderosos”. Sin lugar a dudas que el liderazgo siempre ha sido un relevante y fascinante tema de investigación.

La palabra “líder” tiene más de mil años que se ha venido usando y su raíz anglosajona laedare ha tenido muy pocos cambios. La idea popular, ampliamente compartida, sostiene que el liderazgo es algo bueno, del cual necesitamos más, o al menos más del tipo correcto. Sin embargo, hay gran confusión sobre cuál es realmente su significado.  Los estudios e investigaciones sobre este fascinante tema en las ciencias sociales han generado muy pocas precisiones confiables o generalizables, y mucho menos ideas interesantes. 

Otras de las realidades organizacionales son las que se mencionan a continuación: a) los líderes contribuyen, como promedio, no más de un 20 por ciento al éxito de la mayoría de las organizaciones; b) los seguidores son vitales para el logro del 80 por ciento restante y c) la mayoría de la gente que ocupan posiciones en los procesos de lideranza en las organizaciones, independientemente del nivel de su título académico que posean o de su paquete de remuneración, pasan un alto porcentaje de su tiempo laboral trabajando como seguidores y no como líderes.  En otras palabras, pasan más tiempo informando de los resultados de su gestión  a los niveles superiores, que recibiendo información de sus más cercanos colaboradores. Muchos tratadistas de esta materia se hacen entre otras las siguientes preguntas: ¿Por qué entonces, dados estos hechos, tiende la gente a apreciar a los líderes y a no darle la verdadera importancia que tienen los seguidores en la consecución de los objetivos estratégicos organizacionales? ¿Por qué algunos líderes se niegan a aceptar que los seguidores son tan importantes como ellos?.

Sin lugar a dudas existen variables significativas en los diferentes  estilos de liderazgo y que las mismas son  un factor determinante en  el logro de los resultados. Las investigaciones en el ámbito organizacional han evidenciado las diferencias sobre los efectos del liderazgo democrático contra el autocrático, dichas diferencias se pudieron apreciar tanto en el desempeño como en las actitudes de los seguidores. La complejidad de estas teorías no son las consecuencias que se puedan lograr por medio del comportamiento del líder, sino en virtud del ordenamiento y de la filtración que pueden suceder antes que los candidatos potenciales asciendan a posiciones de liderazgo y, por supuesto a las limitaciones con las que se encontrarán en los respectivos nuevos escenarios. De acuerdo P. Pfeffer los efectos del liderazgo tienen importancia sustancial en situaciones reales en las organizaciones. Las ideas y conceptos de que no existen grandes diferencias de la conducta del líder mantiene que ellos se deben fundamentalmente al estilo de dirección del líder, dentro de las actuaciones normales en el mundo laboral, la cual no varía entre ellos por dos causas fundamentales: 1) restricciones externas, y 2) un proceso de selección y sociabilización que homogeniza a los que ascienden a posiciones de liderazgo.

El concepto de liderazgo también es totalmente diferente al concepto de la gerencia. Dentro de las mismas organizaciones existen grandes confusiones en el uso de estos dos vocablos. Referente a  esta realidad J. W. Gardner, afirma lo siguiente: “Se puede ser líder sin ser gerente y muchos gerentes no podrían ser líder ni de un grupo de niños de siete años que quieren ir a comprar helados”

“EL GERENTE HACE LAS COSAS BIEN MIENTRAS  QUE EL LÍDER HACE LO CORRECTO”.

Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve 

INTER-FORUM es miembro del Consorcio Internacional de Publicaciones Académicas Alternativas (ICAAP)

Abril 3, 2001

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