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Medición del Capital Intelectual Humano

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Chichí Páez, Gerencia en Acción (1)

“El problema de medir la competencia actual de los empleados, combinado con los estilos radicalmente nuevos administrativos y los obstáculos para la medición del capital intelectual humano de una compañía se hacen casi abrumadores”
L. Edvinsson y M. S. Malone

 

Como consecuencia de la alta y compleja competencia que ha traído la economía globalizada, normalmente pueden encontrarse dos ejecutivos de los niveles estratégicos compitiendo por ver quien obtiene los mejores resultados. Ambos se enfrentan tendentes a lograr el máximo desempeño de sus respectivos equipos organizacionales. Estos líderes en su afán de cada día ser más eficientes, se han actualizado en las nuevas técnicas de trabajo, así como también de las nuevas tendencias dentro de la formación gerencial, además que en esa búsqueda continúa de la excelencia han  mejorado continuamente la calidad y los procesos de sus respectivas empresas. De igual forma han “descubierto”, “redescubierto” y “re-redescubierto” tanto a sus clientes internos, como a los externos. En la organización  de uno de ellos el equipo de trabajo está estructurado por dos jugadores de 1ª, muchos jugadores de 2ª y unos cuantos de 3ª. El otro líder tiene un equipo integrado solamente por jugadores de 1ª; ha demostrado mucha perseverancia en el reemplazo de todos los de 2ª y 3ª por otros de 1ª. Realmente ha estructurado un equipo de ensueño”. Estimado lector, ¿Por cual de los dos apostaría UD. al éxito? ¡EL TALENTO SIEMPRE TRIUNFA!

En referencia a esta realidad el Dr. P. Drucker afirma lo siguiente: La capacidad de tomar buenas decisiones en lo que concierne a las personas constituye una de las últimas fuentes fiables de ventaja competitiva, pues son pocas las organizaciones que sobresalen en este aspecto”.

Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay jugadores de 1ª. El proceso hacia una mejor  justipreciación de los roles de la confianza y el compromiso en el rendimiento empresarial y la creación de medidas confiables y bien comprendidas de  la “tecnología blanda” de las organizaciones debe ser iniciado  por equilibrar la gran influencia que tienen en ellas los índices financieros. Pero por otra parte se requiere la comprensión común de la forma de afianzar la confianza y el compromiso, y particularmente el papel focal que representa la equidad de los procesos de medición de la actuación de la gente. A pesar de todas estas realidades, existen tratadistas sobre esta materia que aseguran que una medición objetiva si se puede lograr. La parte central, es identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.

Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros con la intención de  diseñar técnicas y herramientas para medir el Capital Intelectual Humano (CIH), comenzó a mediados de la década pasada con los siguientes índices: 1º) Índice de liderazgo (%); 2º) Índice de motivación (%). Estos dos primeros indicadores  fueron el resultado de un sistema de medidas: el índice FLINK, también diseñado por la empresa mencionada anteriormente.  El índice FLINK está estructurado por los elementos que cualquier organización considera que contribuyen más a los Factores Claves del Éxito (FCE) como son: a) clientes satisfechos; b) trabajadores satisfechos; c) personal motivado y competente y d) gerentes de calidad asegurada y eficiente. En cada una de estas áreas se formulan metas y  objetivos estratégicos organizacionales. Se diseña un instrumento y se entrevista a los trabajadores.  Tomando como base el resultado de dichas entrevistas Skandia pudo establecer la calidad de la gerencia y el nivel de motivación de los trabajadores en relación con las metas y los objetivos estratégicos formulados; 3º) Índice de trabajadores facultados. Para la implantación de este indicador Skandia contrató los servicios externos del Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública para hacer la encuesta a los trabajadores. Los factores  estudiados fueron los siguientes: a) motivación; b) apoyo dentro de la organización; c) responsabilidad y autoridad para actuar y d) competencia.4º) Número de trabajadores; 5º) Número de empleados/número de empleados en alianzas; 6º) Rotación de empleados (%); 7º) Promedio de años de servicio en la organización; 8º)  Número de gerentes; 9º) Número de mujeres gerentes; 10º) Gasto de entrenamiento/empleado; 11º) Promedio de edad de los empleados; 12º) Proporción de empleados menores de 40 años (%) y 13º) Tiempo de entrenamiento (días/años).

Todo lo expresado anteriormente reclama la siguiente interrogante: ¿Es esto suficiente para atraer y mantener el capital intelectual humano (jugadores de 1ª) de la organización moderna? La respuesta es un contundente ¡NO!, pero si ayuda mucho en el proceso de seleccionar y emplear a jugadores de 1ª y poder medir el desempeño de ellos en sus respectivas organizaciones.  

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Chichí Páez, Gerencia en Acción
Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve
También publicado en: PymesDominicanas.Com

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Julio 08, 2002

 

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