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Management Actitudinal: Cómo articular individuo y organización

Lic. Viviana Arbelo, Directora de Sociología Clínica Consultores, especialistas en Desarrollo de Organizaciones y Recursos Humanos.

La importancia del factor humano como elemento determinante del éxito es aceptado por la mayoría de las empresas. Pero el encaje perfecto entre individuo y organización es más una excepción que una regla. Para superar esta tendencia, el management actitudinal busca que los empleados identifiquen los obstáculos que impiden un rendimiento eficiente y les enseña a desafiar creencias disfuncionales para superarlos. En definitiva, intenta reducir el monto de energía negativa que destruye la productividad, ayudando a los individuos a construir expectativas racionales de sus trabajos.

Los cambios y desafíos que enfrentan en forma creciente las compañías han generado la necesidad de ofrecer, cada vez más, productos excelentes, una atractiva relación precio/ calidad/ beneficio y un alto nivel de satisfacción del cliente. Pero por sobre todas las cosas, han puesto de manifiesto la importancia del factor humano en la empresa como elemento determinante del éxito: sin el respaldo del personal y su total compromiso serán infructuosas las aplicaciones de las técnicas más sofisticadas del management.

No obstante, pese a los esfuerzos realizados por las empresas, el encaje perfecto entre individuo y organización, que es creado por valores y creencias compatibles con la tarea y por expectativas de desempeño similares, es más la excepción que la regla en el mundo empresario. Por el contrario, la realidad parece ser que las organizaciones cuentan con una proporción significativa de empleados de todos los niveles que tienen comportamientos que se reflejan en escasa motivación, productividad por debajo de los niveles esperables e insuficiente rendimiento de los planes de capacitación y desarrollo.

Las organizaciones tratan con problemas tales como ausentismo, llegadas tarde, así como con porcentajes importantes de personal que parece incapaz de focalizarse durante el tiempo necesario en las tareas que le fueron asignadas, encontrando que las técnicas tradicionales de premios y castigos arrojan resultados positivos en un primer momento, pero que no ocurre lo mismo en el largo plazo.

Motivación y Productividad

En los últimos años se han producido avances significativos en la concepción del fenómeno de la motivación y su relación con la productividad. Uno de ellos ha sido la distinción entre elementos disatisfactores y elementos motivadores. Los primeros son el salario, los beneficios, las condiciones de trabajo y otros factores periféricos a la tarea, de cuyo mejoramiento no dependería la alta motivación, aunque de su deterioro resultaría la insatisfacción y la baja productividad.

Un enfoque complementario es el de las necesidades del hombre organizadas jerárquicamente: fisiológicas, de seguridad, sociales, egoístas y de autorrealización. Este enfoque ha contribuido a la comprensión del fenómeno del comportamiento humano en la empresa, arrojando luz sobre el hecho de que una necesidad ya satisfecha no motiva, desplazándose el interés de la necesidad de orden superior. Esto tiene como consecuencia que el no poder satisfacerla producirá en los empleados comportamientos negativos.

Sea como sea que se conceptualice la motivación, lo cierto es que se ha difundido la importancia de mantener motivado al personal de las empresas y muchas han aceptado la idea de los elementos motivadores encarando proyectos tendientes a ponerlos en práctica, cuidando al mismo tiempo de mantener a los elementos disatisfactores en niveles aceptables.  Al mismo tiempo, pese a que en muchos casos tiene todavía un largo camino para recorrer,  las empresas han dado más importancia a las necesidades de nivel superior, atendiendo a aspectos que 20 años atrás eran impensables.

Sin embargo, hay evidencias de que muchas organizaciones en todo el mundo se enfrentan con fenómenos de “baja tolerancia a la frustración”, con demandas crecientes de sus empleados como respuesta a mayores recompensas y reconocimiento de las necesidades de mayor nivel, en una espiral ascendente.

Parecería entonces que, además de la necesidad de insistir con estos enfoques, sería fundamental atacar las causas profundas del comportamiento no deseado. Esto es posible sólo si reconocemos que los humanos no funcionamos exclusivamente por estímulo-respuesta y que hay una fuerte relación entre creencias o pensamientos, emociones y comportamientos. Desde este punto de vista, la productividad y la motivación se verían afectadas por los pensamientos y las reacciones emocionales de la gente hacia circunstancias que no se ajustan completamente a sus expectativas.

Capacitación

Del mismo modo, en el área de la capacitación pese a que ciertas habilidades técnicas e interpersonales puedan ser fáciles de aprender, las empresas encuentran frecuentemente que estos conocimientos no son implementados debido a creencias y actitudes que disminuyen la motivación a hacerlo. Aunque una persona haya tenido altos puntajes en las evaluaciones de una actividad de capacitación, puede tener pensamientos y sentimientos negativos que le impiden demostrar esta nueva técnica en su trabajo. Al mismo tiempo, para poder aprender, una persona debe tener abiertos ciertos canales de la comunicación; debe bajar sus defensas, permitiendo la entrada de la información.

En este sentido, los efectos debilitantes de las emociones negativas tales como rabia, ansiedad, depresión, tensión, culpa, vergüenza, frustración miedo, etc, son bien conocidos. El gerente que tuvo una actuación perfecta en un role playing puede permitir que el miedo a la desaprobación de un subordinado condicione su actitud en una entrevista de evaluación de desempeño. Otro ejemplo puede ser el de una persona que está orgullosa de haber realizado siempre su trabajo sin asistencia electrónica y que no puede absorber información sobre el manejo de una PC por estar frustrada y ansiosa. En estos casos, los sujetos deben poder confrontar sus creencias negativas para incorporar la información y desarrollar la habilidad de manejar las emociones que pueden impedirle usar efectivamente lo aprendido.

Los programas de entrenamiento exitosos serían, entonces, los que desafían las creencias, actitudes y comportamientos negativos que interfieren con la aplicación efectiva de las habilidades aprendidas y con el logro de los objetivos organizacionales, produciendo así un aumento de la productividad.

La solución del management actitudinal

Un enfoque que satisface estas necesidades es el del management actitudinal. Es un sistema de entrenamiento que ayuda a los empleados a identificar los obstáculos a un desempeño eficiente y les enseña a desafiar las creencias disfuncionales para superar esos obstáculos. Por lo tanto, es un método preventivo de problemas que ayuda a la organización a alcanzar sus metas y a los empleados a vivir mejor y más productivamente para sí mismos.

En este enfoque, las emociones y comportamientos son el resultado de pensamientos o creencias. Las creencias son evaluaciones y visiones del mundo que pueden ser rígidas o flexibles. Cuando estas creencias son rígidas son llamadas irracionales y toman la forma de “debería” o “tendría que” absolutos, Cuando las creencias son flexibles, son llamadas racionales y son deseos, preferencias o expectativas que no toman la forma de los dogmáticos “debería”.

Las primeras tienen consecuencias emocionales negativas: conducen a experiencias de mucha incomodidad, motivan a tener comportamientos destructivos e impiden el logro de las metas. Contrariamente, las flexibles son más apropiadas, lo que no significa que siempre tengan consecuencias emocionales placenteras. Una persona puede tener deseos o preferencias que tal vez no se cumplan y que les generen tristeza o preocupación. La clave es que éstas alertan acerca de que las metas están bloqueadas pero no inmovilizan; por el contrario, motivan a manejarse constructivamente en situaciones problemáticas.

Desde esta perspectiva, si un empleado cambia sus creencias y pensamientos sobre sí mismo o su entorno laboral, sus emociones y comportamientos también cambiarán. Este modelo de auto-cambio es más optimista, humano y realista que las aproximaciones que se focalizan en el pasado o en cambios en otros o en cambios en el sistema. Cuando un escenario es adverso, es muy poco lo que se puede hacer. Pero si se ve la realidad como es, se obtiene más flexibilidad para trabajar y se evita el desarrollo de creencias que conducen a consecuencias negativas.

La perfección no es posible en un mundo falible: no se va a encontrar el trabajo perfecto, en el lugar perfecto, con el salario perfecto. La falta de conciencia sobre esto genera una pérdida de compromiso por el cual las empresas pagan un alto precio. Apuntando al management actitudinal éstas pueden reducir el monto de energía negativa que destruye los picos de productividad, ayudando a sus empleados a construir expectativas racionales de sus trabajos y de su desempeño.

Mayo 20, 2001

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