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La Burocracia y el Control Centralizado

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Chichí Páez, Gerencia en Acción (1)

“La estrategia de sistema cerrado busca la certidumbre incorporando sólo aquellas variables asociadas positivamente con el logro de objetivos y sometiéndolas a una red de control monolítico” 
J. D. Thompson

 

Independientemente de la arquitectura de las organizaciones existe una interrelación entre algunos atributos que poseen. Implican la diferenciación limítrofe y la coherencia de responsabilidades; todas basan su existencia en un proceso de conversión de entradas en salidas o resultados; en todas ellas sin excepción tienen una responsabilidad de procesar eficientemente la información y por supuesto todas necesitan una distribución disfuncional de la autoridad legítima.  La base fundamental  de la organización burocrática son los procesos manufactureros por medio de un desempeño estándar, predecible y repetitivo de todos los miembros de la estructura informal. Este movimiento de racionalización y formalización, que se hizo presente a comienzos del siglo pasado; trae como consecuencia que sea igual todo el producto final de una cadena manufacturera y que este proceso en los países desarrollados asegura una declaración de impuestos presentada en una entidad federal,  se evalúe de la misma forma en otra y es la burocracia la que nos permite usar Internet, el teléfono u otro medio avanzado de comunicación, marcar unos cuantos dígitos y conectarnos con cualquier  lugar del globo terráqueo en unos cuantos segundos.

Desde el mismo inicio del siglo pasado hasta nuestros días, muchos tratadistas han llevado a cabo numerosos trabajos de investigación acerca del mundo organizacional, el cual se puede clasificar de acuerdo a las corrientes predominantes en períodos determinados. Identificando dos enfoques antiguos, representados por la corriente racionalista clásica de principios de siglo y la escuela “behaviorista” en los años treinta y dos enfoques más recientes que tienen origen a partir de la mitad del siglo pasado en adelante donde se incluyen el movimiento sociológico y la escuela gerencial y estratégica. El movimiento de racionalización y formalización estuvo representado por F. Taylor (Organización Científica del Trabajo); M. Weber (Burocracia-Reglas y Procedimientos) y H. Fayol (Racionalización de las actividades administrativas).  Por sorprendente que pueda parecer para quienes analizan y relacionan la burocracia con grandes cantidades de información no utilizable y por supuesto a la falta de capacidad de respuesta, la eficacia, entendiéndose como tal los mayores resultados por las menores inversiones; es el sello característico de las organizaciones de este tipo. ¿Y cómo lo logran? . Lo alcanzan debido a que sus componentes básicos son los siguientes: control centralizado, la especialización de la tarea; el agrupamiento funcional y la estandarización interna. En esta oportunidad se desarrollarán las especificaciones del primero de los mencionados.

Las características del componente del Control Centralizado están representadas en que cuanto menor sea el número de personas que tienen la capacidad de adoptar decisiones referente a los que una organización debe hacer (identificar y seleccionar sus fines) y cómo hacerlo (identificar y seleccionar sus medios), más centralizado estará su control. Por supuesto que el término de la centralización es un término muy relativo, por cuanto mientras más grande sea la organización, tal vez mucho más personas  participarían en la adopción de decisiones, sin embargo la proporción real de quienes adoptan las decisiones de las otras personas que no lo hacen, podría disminuir. ¡Cuanto más centralizado esté el control, más se concentrará la organización!.

Por otra parte, el control centralizado trae como consecuencia la estandarización de los resultados; por ejemplo un reducido número de personas decide cómo otro gran grupo de ellas deberán hacer una tarea específica. De igual forma, en las organizaciones burocráticas se reduce considerablemente el tiempo de trabajo y los gastos ocasionados si cada unidad organizacional por separado tuviera que decidir por sí misma acerca de los medios y los resultados esperados; tratando de ratificar la idea anteriormente expuesta, se menciona el siguiente ejemplo: los agentes de seguros  de diferentes sucursales no tienen que dedicar tiempo a analizar el monto de sus tarifas o paquetes.   El control centralizado conduce a lograr un desempeño repetible y una eficiencia determinada.

La actuación llevada a cualquier extremo se transforma en una debilidad y, sin lugar a dudas, se pueden mencionar realidades en donde las organizaciones se centralizan, se especializan y se estandarizan demasiado. Sin embargo,, incluso cuando en un ambiente burocrático se goza de una  dosis saludable de los atributos característicos de ellas, no podrán evitar el problema para aprender y adaptarse,  por cuanto cada uno de esos atributos que ayuda a garantizar un desempeño predecible y repetible obstaculiza la manera de aprender, adaptarse y cambiar.

Por otra parte, si las personas laboran en la periferia organizacional y tienen un proceso de transacción continua con el medio ambiente. Podrán procesar información relevante y necesaria para que la adaptación de la organización sea efectiva. Pero, sin embargo, dentro de un escenario organizacional en donde predomine un control centralizado, quizás no se tome en cuenta esta información del cambiante entorno. De igual forma, los trabajadores que en realidad cumplen con sus obligaciones y responsabilidades o brindan el servicio de la organización  tal vez tengan conocimientos suficientes acerca de la manera de optimizar el trabajo.  Al controlar las acciones de las personas desde alguna dependencia “matriz” centralizada, hay menos posibilidades de que éstas se acoplen para enfrentar las condiciones locales. ¡Si las personas no se adapten, tampoco lo hará la organización!.

 


 

Chichí Páez , Gerencia en Acción
Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve
También publicado en: PymesDominicanas.Com

 

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Febrero 3, 2002

 

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